凭据《中国餐饮陈诉2019》给出的数据，2018年中国餐饮市场规模达42716亿元，比上年增长9.5%，首次突破“4万亿元”规模。其中，连锁品牌的收入占比仍然居高不下。随着消费升级带来的餐饮市场的需求变化，连锁品牌进一步倾轧了那些靠“单打独斗”的散店，迫使中小型餐饮企业做出改变。连锁，已经成为餐饮品牌发展的必经之路。

餐饮品牌为何热衷做连锁不管是大型餐饮机构还是小而美的单品店，品牌化、规模化谋划都成为一个品牌生长的重要命题。特别是对于轻模式运营的餐饮品牌来说，连锁化后的规模更是成为其展现品牌竞争力的焦点要素。那么，连锁，到底为餐饮品牌带来了怎样的优势呢？1、规模化之下的成本优势在人工成本高、原质料价钱高、租金高的“三高”配景下，越来越多的餐饮品牌在“开源”的基础上寻找“节省”之道，优化成本亦成为成就品牌竞争优势的重要手段。这里，就不得不提到连锁品牌的成本优势。

除了显而易见的规模化采购成本优势外，大牌餐饮在各种商场中取得的租金成本优势也不容小觑。对于这些餐饮品牌来说，品牌规模与口碑影响力即是成本议价的话语权。2、尺度化配景下的渠道优势“餐饮业的下半场竞争来自供应链”，对于规模化的连锁品牌来说，打造与完善供应链是品牌实现尺度化的基础，也是品牌获得优势渠道与资源的途径。

3、品牌影响力支撑的营销优势在自媒体与社交网络时代，当品牌到达一定知名度，用户的自发流传便让品牌拥有了营销的“先天性优势”。在新店开业时，因规模化形成的品牌影响力即是店面吸引消费的不二法宝。4、资本情况下的融资优势近两年，餐饮资本化进入快车道。

从投融漫衍来看，餐饮投融机构大多漫衍在北京、上海、深圳等一线都会；同时，餐饮投资的主要目的正在从传统菜系转向创新品类及大品牌孵化项目。其中，除了另辟蹊径的创新餐饮项目外，具备一定影响力的连锁餐饮品牌依然是投融市场的主角。

连锁品牌正在面临的逆境在餐饮业，一直有着“成也连锁，败也连锁”的说法。连锁模式成就了一个又一个的餐饮大鳄，同时，曾经的餐饮大鳄的倒下，也让人们深切地意识到连锁商业帝国下的诸多风险。1、资本据资料显示，俏江南在2000年建立之初即已实现盈利，一连8年盈利之后，2007年，其销售额达10亿元左右。2009年，张兰首次荣登胡润餐饮富豪榜第三名，财富估值为25亿元。

在2015年7月14日，“俏江南首创人张兰彻底出局”“俏江南首创人张兰‘净身出户’”等的新闻铺天盖地。一时间，餐饮界哗然，俏江南的陨落映射出俏江南高估值预期下的骑虎难下。

究其原因，2008年的经融危机时刻，许多金融机构和实业纷纷中标倒下，而餐饮业却成了抗风险最强行业之一。其中全聚德与小肥羊先后上市乐成，俏江南现金流更是创下新高。随着企业规模扩大，之后其首创人张兰开启了与资本之间一系列不愉快的互助。

在与“鼎晖”签署对赌协议后，俏江南前途一片渺茫，随着资本的不停入驻，谋划状况陷入泥潭，最终一蹶不振。2、供应链近年来，餐饮市场竞争不停加剧，餐饮企业普遍深受高人力成本、高食材成本、高房租、低毛利“三高一低”问题的困扰。

所以，生存空间不停被压缩的情况下，餐饮企业只能想尽措施降低成本、提高效率。现在看来，解决问题的焦点就是供应链，谁拥有优质、高效的供应链，谁就掌握了主动权。

拿麦当劳来说，麦当劳有一个“三角凳理论”。一方是品牌，一方是加盟方，一方是供应商。

“三角凳理论”的商业模式就是开一家加盟店，开出来之后对这家加盟店做一个估值，然后卖给加盟商，收的是卖店的钱，然后它还可以继续收加盟费。可是麦当劳没有在供应链之间赚一毛钱，只在供应链当中做筛选和考核，而加盟商所要做的就是在供应链之间做选择。

因为麦当劳想要加盟商可以恒久的生存，供应链就要足够的宁静和低价，麦当劳就是在资助加盟商降低供应链成本。3、人才连锁谋划最大的难题就是人才。门店的复制，其实就是人才的复制。

连锁餐饮普遍面临的难题是：人才招募难、人才造就难、人才留存难。企业在差别的生长阶段，差别的人背后的需求是纷歧样的。

其次就是“分名分权分利”和“合心合利合业”的矛盾统一。中国有句老话叫“财散人聚，财聚人散”，首创人只有把钱和利分出去了，人才才会聚集起来，大家才气同心协力。

例如，著名的西少爷分居事件，两年半卖出800万个肉夹馍的西少爷，内部治理并不平坦。首创人孟兵、宋鑫、罗高景三人在西安交通大学的北京校友会上认识，聊了频频以为志趣相投，便决议配合创业，各占股权40%，30%，30%。由于最初对各自的定位分工不明确，宋鑫与其他股东之间的不信任和矛盾加剧，其他股东要求其转让股权退出公司，但双方对股权转让价钱分歧庞大，在无法告竣一致的情况下，宋鑫重新努力别辟门户重新开了 “新西少爷”肉夹馍店，最终闹得不欢而散。

4、快招=不卖力任的招商新茶饮是近两年不折不扣的热门项目，然而，各项数据却显示，茶饮店的关店率远远大于开店数。一线都会茶饮店的关店率甚至是开店率的两倍。而且，与其他餐饮板块相比，茶饮新店的性质大多属于加盟店。这背后就反映出茶饮行业的一大现象——为招商而招商，甚至以连锁加盟为工具赚快钱。

鲜榨果饮、黑糖珍奶……茶饮界刮什么风便做什么项目，有的餐饮公司甚至同期注册数个品牌，尔后快速招商扩充规模。可想而知，由于缺乏连锁运营治理体系导致开店快，闭店更快。如何做乐成的连锁品牌快餐富翁麦当劳，其1/3的门店收入来自直营店，其余则来加盟店。

针对加盟店，麦当劳接纳的是“百分百复制”的原则，即从产物、服务到流程、品牌，甚至人才造就，均由麦当劳系统直接输出。所以，加盟商交出的高昂加盟费买的是麦当劳整体输出的系统。

停止至2018年6月底，绝味在全国规模内共开出了9459家门店。在2018年上半年财报中，绝味食品服份有限公司实现营业收入20.85亿元，同比增长12.62%。使用招商加盟在全国规模“广撒网”的绝味鸭脖实现了营收与利润的双增长。

无论是麦当劳还是绝味，在它们的身上，均有着许多值得餐饮人学习的“共性”。1、恒久且连续的品牌维护和创新在信息时代，人们对品牌的“忠诚度”越来越低。一次负面事件便可能便将品牌打进黑名单；品牌远离民众视线的历程即是消费者淡忘品牌的历程。作为“逢节必蹭”的代表性品牌，肯德基的节日主题新品总能在第一时间占据各大媒体平台。

从端午节的咸蛋黄鲜肉粽到中秋节的双赏月饼，再到圣诞桶等……肯德基的连续人气与品牌口碑，与其不停“怒刷存在感”的营销计谋创新，和先进完善的品牌维护体系有着莫大的关系。2、科学的扩张速度新茶饮领域两大头部品牌喜茶与奈雪的茶，在其他一些茶饮品牌动辄年开店数百家上千家的节奏中依然坚持只做直营店。融资后，喜茶与奈雪的茶均获得数亿元资本加持，却并未开放加盟快速赛马圈地，这么做的目的即是打磨好产物与运营，夯实尺度化的模式，亮出做品牌的刻意。

这也是它们受到资本青睐的原因之一。3、完善的连锁体系治理如今拥有1400家店面的黄记煌首创人黄耕曾经说过：“任何一个好产物，没有一个强大的治理架构也不行”。

黄耕曾强调，连锁加盟不应该成为一个快速的挣钱工具，而是将品牌延续、生长得更久远的助力。黄记煌母公司煌天国际控股公司针对加盟商搭建了一个资源平台，加盟商与总部在平台上完成资源对接、整合。在这个历程中，平台就相当于一个资源池，加盟商自身在当地的资源优势、加盟连锁的各项尺度、因素等信息在资源池中获得重新梳理整合，在实现总部与加盟商无缝接驳的基础上，进一步优化了运营效率。

完善的连锁商业模式，是黄记煌使用加盟连锁强大自我的基石。4、合理的连锁谋划股权激励连锁谋划的股权激励，一种理想的状态是：“小盘放得开，大盘hold得住”。

小盘放得开，是指小盘子内里要把利益名分都放出去，可是大盘要hold得住的话，就必须要有一整套的赋能系统。老板担忧店长干一段时间以后就自己出去创业了，怎么办呢?其实人与人之间要恒久的互助，靠的不是硬邦邦的捆绑，而是基于价值观和利益的软性绑定。

许多人都有创业的激动，可是创业是九死一生的事情，并不是每小我私家都能创业乐成。就像开餐饮店，假设你是一名店长，现在有两个选择：一个是自己出去开新店单干，一个是选择留在海底捞做一名店长。你会怎么选择？其实最后你会发现，可能做一个店长要比自己创业省心省力一些。首先，海底捞的品牌跟自己新店的品牌的招呼力完全纷歧样，可能海底捞的新店一开张就门庭若市，自己开的话就是门可罗雀。

因为海底捞恒久以来积累的品牌影响力，对客人的招呼力完全不是一个品级的。其次，自己开店，供应链太庞大了，自己一个单店的话，资金和实力都不容易搞掂，可是如果在海底捞，这些事情都不用费心，省心多了。再次，IT治理系统也是一样，自己开店也很难搞掂。所以对于连锁企业来讲，一定要有整个赋能系统的支撑，好比供应链系统、品牌系统、IT数据管控系统，让店长以为自己单干还不如帮你干。

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